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CMMI能力成熟度模型集成
分析了ISO 9000及過程管理

隨著我國參加WTO,企業在創建當代企業制度歷程中,通過ISO9000質量辦理體系認證及連續有用運行,有利于不停范例企業辦理。ISO9000質量辦理體系控制步伐文件表現業務流程處置處罰的頭腦,而業務流程辦理存眷企業內部關鍵流程或焦點流程,通過一系列的增值運動,可以促進企業進步流程服從及企業績效,優化和提拔企業辦理。

1.ISO9000與BPM干系

(1)ISO9000與BPM干系。ISO9000的文件布局包羅:質量手冊、步伐文件、質量記載等,此中,步伐文件對業務流程操縱有嚴酷的劃定。流程辦理在業務流程形貌階段可以把ISO9000的步伐文件作為緊張的參考信息,與通過現場訪談,觀察問卷等方法,相識企業近況及業務流程運作。對付已經舉行ISO9000質量辦理體系認證的企業,不光有整套業務流程圖,并且險些每一位員工都市繪制業務流程圖,對業務流程舉行形貌的本領比力強,極大方便企業流程辦理。

(2)ISO9000與BPM的區別。ISO9000重在“范例”。企業運營中存在的運動見的等候、運動的重復、內部來回搬運、重復考核、手工立室來自差別部分的多種表單等做法,根據“做了的肯定要寫,寫了的肯定要做”的原則,在ISO9000中仍舊可以被“范例”下來,只要不合錯誤產物格量孕育發生影響及危害,都可以在ISO9000中“做”與“寫”,將業務流程落實下去。

而BPM重在“提拔”。以是企業構造的終縱目標應該因此某種辦事方法為主顧“增長代價”,通過存眷企業現有的關鍵和焦點流程,從“籌劃、部分、崗亭、制度、績效、報表、IT”七個方面運作大概優化流程,進而消除非增值運動和調解焦點增值運動。通過對流程中的非增值運動(“關鍵”)舉行掃除(Eliminate)、簡化(Simplify)、整合(Automate),即“ESIA”來體系改革現有流程及進步流程服從,使得流程越發公道與容易操縱。

2.BPM是推動ISO9000連續革新的動力

ISO9000族尺度在ISO9000、ISO9001和ISO9004三個焦點尺度構成。ISO9001標定時構造創建質量辦理體系的要求尺度。ISO9004是構造舉行連續革新的指南尺度。在現實事情中,由于ISO9000認證的依據是ISO9001,而不包羅ISO9004,以是大部分構造僅僅滿意于到達ISO9001尺度要求,即實行ISO9001尺度構造數目遠遠凌駕利用ISO9004尺度的數目,即要求尺度而不是指南尺度在企業中起主導作用,而不尋求團體業績的革新,都是未能全面明白ISO9000族尺度的反應。以是說,ISO9000在構造的質量事情中只是底子性作用,僅僅為構造架設了一個底子質量辦理平臺。

ISO9000質量辦理體系反應了企業質量運動的連續生長,是企業辦理得客觀要求。流程辦理從對近況流程舉行形貌開始,發明題目點,找到革新的目標流程,為企業業務流程的連續革新給出了偏向和本領,它同時存眷怎樣通過崗亭職責的公道設置、績效考核指標簡直切應用、辦理制度的不停范例來包管目標業務流程的真正實現。ISO9000必要連續革新,不停加強主顧滿意水平,但更必要流程辦理、其他很多辦理理論實踐的推動,才氣為租住帶來一個垂直的質量辦理體系。如圖1。

 

企業生長必要多種辦理理論的綜合實踐,在構造實行ISO9001尺度,而未利用ISO9004指南標定時,;流程辦理是構造確保質量體系得到連續革新和范例的一種辦理理論和方法,流程辦理和其他辦理理論在素質上是不抵牾的,流程辦理與ISO9000質量辦理體系的聯合,有利于不停提拔和范例企業辦理,加強企業綜合競爭力。

3.從案例看BPM和ISO9000體系的聯合

第一個案例是福特汽車重修應付款流程。美國三大汽車巨擘之一的福特汽車公司位于北美的預支款部分,雇傭員工500余人,賣力考核并簽發提供商供貨賬單的應付款子。但日本馬自達汽車公司應付帳款事情的只有5個員工。5:500,這個懸殊的比例讓福特公司的決議籌劃層再也無法泰然處之了。福特公司傳統流程為:①采購部分向供貨商發出訂單,并將訂單的福硬件送往應付款部分;②供貨商發貨,驗收部分收檢,并將驗收陳訴送到應付款部分;③供貨商將產物發票送至應付款部分,“訂單”、“驗收陳訴”以及“發票”三者同等時,應付款部分才氣付款,現實上蓋部分的大部分時間每每都花在處置處罰三者的不符合上,從而造成職員、資金和時間的浪費。應付款自己不是一個流程,但采購倒是一個業務流程。公司對采購舉行流程重組,福特公司重組后的新流程為:①采購部分發出訂單,同事將訂單內容輸入連技數據庫;②供貨商發貨,驗收部分品茗來貨是否與數據庫中的內容符合,要是符合就收貨,并在終端上按鍵關照數據庫,盤算時機主動定時付款。福特公司應付款流程重組,不光帶來了公司ISO9000質量辦理體系的連續革新和范例有用運作,并且給公司帶來了其他結果:

(1)以往應付款部分必要在訂單、驗收陳訴和發票中核查14項內容,而現在只必要三項——零件名稱、數目和供貨商代碼;

(2)現應付賬款部分只有125人,節儉了75%的人力資源;

(3)福特公司大膽挑釁硬度款舊原則“當收到發票時,就付款”,而其應付款新原則是“當收到貨時,就付款”,接納的是“無發票”制度,簡化了物料辦理事情關鍵,大猛進步了應付款流程事情服從,并使得財政信息越發正確。

第二個案例是“一卡在手,走遍油城”:大慶油田加油站業務流程再造。大慶油田有限責任公司儲運販賣分公司于1994年已經通過了ISO9002質量體系認證,對加油站業務歷程辦理訂定了控制步伐、作業文件等。儲運販賣公司所屬的加油站是整合了絕大多數油田契位的自主加油站,在實行IC卡加油之前傳統的作業流程(如圖2)是:汽車駕駛員憑據月定油量領取加油本、進加油站開具加油票、加油站職員核驗加油票、手動控制加油。從這一作業流程可以看出,汽車駕駛員從開局加油票到加油站職員核驗加油票為串行手工操縱,為非增值關鍵。加油站付油岑嶺時期,汽車常排長龍,時滯較長,用戶訴苦,工人勞動強度大。

 

針對這一流程性毛病,儲運販賣分公司舉行了加油站作業流程再造(如圖3)。這一作業流程再造是講開具加油票及核驗加油票這兩個非增值關鍵被掃除,與1998年投入利用IC卡網絡主動加油體系,加油站由串行手工操縱到并行主動加油,加油站付油時滯較短,汽車駕駛員到“加油”這個關鍵由原來的幾分鐘收縮到幾秒鐘,大猛進步了加油工校。

 

儲運販賣分公司1999年已經20個加油站聯網加油,顛末幾年的擴充改革,現在IC卡刊行量已經到達7萬余張,年加油量已經到達15萬噸,37座聯網加油站遍布大慶市區,是海內一次性加油站聯網做多,卡刊行量最大的IC卡網絡主動加油體系。

2002年對原體系舉行了稅控改革和部分設置裝備部署升級,使整個別系內的油機都成為了IC卡稅控一體化加油機,大猛進步了體系的穩固性和可靠性。用戶可持IC卡到恣意一座聯網加油站加油,實現“一卡在手,走偏油城”。該體系具有加油方便快捷、結算正確、盤問方便、計量精度高、低落人工的勞動強度、進步了加油站的岑嶺時期的付油本領。

儲運販賣分公司對所屬加油站的IC卡加油歷程控制步伐舉行了范例,順遂的通過了ISO9000質量體系的復審。優化的加油歷程流程辦理及范例的質量體系有用運作,使分公司制品油販賣在大慶全部加油站的業績名列榜首,并不停開辟海內其他制品油販賣市場,提拔了儲運販賣分公司市場競爭力。

4.竣事語

流程辦理與ISO9000無論謀劃看法照舊辦理體系,照舊辦理決議籌劃上,二者都不抵牾。對付詳細的企業,怎樣在二者中做出選擇,“魚和熊掌兼得”呢?起首應該看到構造去的ISO9000認證是一種趨向,但是通過ISO9000認證只能證明構造已經具備包管本構造生產或提供辦事到達了國際根本尺度的本領,但可否恒久連結下去,還必要構造接納一些有用的辦理理論和方法,可以說是二者相互增補的。因此,對付企業來說,應依據ISO9000尺度創建辦理體系,加強構造質量辦理,取得認證,進而實行流程辦理,不停推進和加強質量辦理,云云,才氣在日趨猛烈的市場競爭中做到游刃有余,不停范例與提拔企業辦理,有利于企業質量辦理體系構成“垂直生長”的愿景。


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